سه سال پیش، مدیرعامل یک شرکت متوسط صنایع غذایی در شمال کشور، بعد از جلسه هیئتمدیره به من گفت:
«همهچیز را بلدم؛ فقط نمیدانم چرا تیم ارشدم با من همجهت نیست.»
این جمله، یکی از مهمترین مسئلههایی است که در سالهای فعالیت حرفهای در کوچینگ مدیران عامل، بارها با آن مواجه شدهام.
در آن شرکت، محصول خوب بود، بازار هم شرایط نامناسبی نداشت؛ اما سود شرکت دو سال متوالی کاهش پیدا کرده بود. مسئله اصلی نه دانش فنی تولید بود و نه الزاماً کمبود منابع. مسئله در سطح دیگری قرار داشت: کیفیت رهبری در سطح عالی سازمان.
وقتی مسئله سازمان، خود مدیرعامل است
در بسیاری از سازمانها، زمانی که عملکرد کاهش پیدا میکند، اولین واکنش مدیران، جستوجوی مشکل در بازار، منابع انسانی، فروش، سرمایه، رقبا یا فرآیندهای عملیاتی است.
اما گاهی مسئله در نقطهای قرار دارد که کمتر مورد بررسی قرار میگیرد: رفتار و سبک رهبری مدیرعامل.
مدیرعامل معمولاً در مرکز چند جریان مهم قرار دارد:
- استراتژی سازمان
- هیئتمدیره
- مدیران ارشد و میانی
- فرهنگ سازمانی
- مشتریان و سایر ذینفعان
به همین دلیل، رفتار مدیرعامل میتواند بهصورت مستقیم یا غیرمستقیم بر تمام این بخشها اثر بگذارد.
در عین حال، هرچه مدیر در سازمان بالاتر میرود، دریافت بازخورد صادقانه برای او دشوارتر میشود.
کارکنان ممکن است از بیان نظر واقعی خودداری کنند، مدیران ارشد ممکن است بخشی از واقعیت را فیلتر کنند و هیئتمدیره نیز ممکن است بیشتر بر نتایج تمرکز داشته باشد تا رفتارهایی که پشت آن نتایج قرار دارند.
در نتیجه، مدیرعامل ممکن است تصمیم بگیرد، اجرا کند و ارزیابی کند؛ اما بازخورد کافی درباره نحوه رهبری خودش دریافت نکند.
اینجاست که کوچینگ مدیرعامل اهمیت پیدا میکند.
کوچینگ مدیرعامل؛ یک مزیت لوکس نیست
کوچینگ مدیرعامل را نباید صرفاً یک برنامه توسعه فردی یا یک مزیت مدیریتی لوکس دانست.
در سطوح عالی مدیریت، کوچینگ میتواند بخشی از زیرساخت تصمیمگیری و توسعه رهبری سازمان باشد.
کوچ، قرار نیست به مدیرعامل بگوید چه تصمیمی بگیرد.
وظیفه کوچ بیشتر این است که به مدیر کمک کند:
- مسئله واقعی را از نشانههای آن جدا کند؛
- الگوهای رفتاری خود را ببیند؛
- بازخوردهای متفاوت را بشنود؛
- فرضیات خود را به چالش بکشد؛
- گزینههای مختلف را بررسی کند؛
- و برای تغییر، اقدام مشخص و قابلاندازهگیری تعریف کند.
یکی از چارچوبهای شناختهشده برای این فرآیند، مدل GROW است.
مدل GROW چگونه به کوچینگ مدیرعامل کمک میکند؟
مدل GROW چهار مرحله اصلی دارد:
۱. Goal | هدف
ابتدا باید مشخص شود که مدیرعامل دقیقاً میخواهد چه چیزی را تغییر دهد.
برای مثال:
در ۹۰ روز آینده، موفقیت رهبری برای این مدیرعامل دقیقاً چه معنایی دارد؟
هدف باید تا حد امکان مشخص و قابل مشاهده باشد؛ نه عبارتی کلی مانند «بهتر شدن رهبری».
۲. Reality | واقعیت
در مرحله بعد، باید واقعیت موجود بدون تعارف بررسی شود.
- مدیرعامل خودش را چگونه میبیند؟
- مدیران ارشد چگونه او را میبینند؟
- مدیران میانی چه تجربهای از سبک مدیریت او دارند؟
- هیئتمدیره چه چیزی را مشاهده میکند؟
حتی در برخی موارد میتوان بازخورد مشتریان یا سایر ذینفعان کلیدی را نیز بررسی کرد.
این مرحله اهمیت زیادی دارد؛ زیرا فاصله میان تصویری که مدیر از خودش دارد و تصویری که دیگران از او تجربه میکنند میتواند یکی از نقاط مهم برای توسعه رهبری باشد.
۳. Options | گزینهها
پس از شناخت واقعیت، مدیرعامل باید گزینههای مختلف برای تغییر را بررسی کند.
مثلاً:
- آیا باید شیوه برگزاری جلسات تغییر کند؟
- آیا لازم است تفویض اختیار بیشتری انجام شود؟
- آیا مدیرعامل باید بیشتر سؤال بپرسد و کمتر راهحل ارائه کند؟
- آیا لازم است شیوه بازخورد دادن یا دریافت کردن تغییر کند؟
در این مرحله، هدف ایجاد یک پاسخ آماده نیست؛ بلکه ایجاد فضای کافی برای دیدن گزینههای مختلف است.
۴. Will | تعهد به اقدام
در نهایت، تغییر باید به اقدام تبدیل شود.
- چه رفتاری قرار است تغییر کند؟
- از چه زمانی؟
- چگونه اندازهگیری میشود؟
- چه کسی میتواند درباره آن بازخورد بدهد؟
- و در چه بازهای قرار است نتیجه بررسی شود؟
بدون این مرحله، کوچینگ ممکن است در سطح گفتوگو باقی بماند.
چرا GROW بهتنهایی کافی نیست؟
یکی از نکات مهم در کوچینگ مدیران ارشد این است که تغییر واقعی صرفاً با احساس شخصی مدیرعامل سنجیده نمیشود.
ممکن است مدیرعامل احساس کند ارتباطش با تیم بهتر شده است؛ اما آیا تیم نیز همین تغییر را تجربه میکند؟
اینجاست که رویکرد ذینفعمحور اهمیت پیدا میکند.
در این رویکرد، مدیرعامل یک یا دو رفتار کلیدی را برای تغییر انتخاب میکند و سپس از افراد مرتبط با آن رفتار، بازخورد دریافت میکند.
برای مثال:
اگر مدیرعامل تصمیم گرفته است در جلسات کمتر مداخله کند و بیشتر به مدیران ارشد فرصت بیان نظر بدهد، باید از همان مدیران پرسید:
- آیا این تغییر را مشاهده کردهاید؟
- چه چیزی بهتر شده است؟
- چه چیزی هنوز نیاز به تغییر دارد؟
در کنار بازخورد، میتوان از Feedforward نیز استفاده کرد؛ یعنی بهجای تمرکز صرف بر اشتباهات گذشته، از افراد پرسید:
«برای اینکه در آینده بهتر عمل کنم، چه پیشنهادی دارید؟»
این رویکرد، گفتوگو را از قضاوت درباره گذشته به سمت بهبود رفتار در آینده هدایت میکند.
داده، نه احساس؛ معیار سنجش تغییر
یکی از تفاوتهای کوچینگ حرفهای با گفتوگوی عمومی درباره مدیریت، وجود معیار برای بررسی تغییر است.
اگر هدف، بهبود رابطه مدیرعامل با تیم ارشد است، باید بتوانیم تغییر را مشاهده و ارزیابی کنیم.
برای مثال:
- کیفیت جلسات هیئتمدیره چگونه تغییر کرده است؟
- تعارضهای پنهان کاهش پیدا کردهاند؟
- مدیران ارشد راحتتر نظر مخالف خود را بیان میکنند؟
- سرعت تصمیمگیری تغییر کرده است؟
- مدیران میانی احساس میکنند صدایشان در تصمیمهای استراتژیک شنیده میشود؟
به این ترتیب، تغییر از یک برداشت ذهنی به یک فرآیند قابل بررسی تبدیل میشود.
بازگشت به همان شرکت صنایع غذایی
در همان شرکت، مدیرعامل بهجای اینکه از تصمیمهای قبلی خود دفاع کند، شروع کرد به پرسیدن یک سؤال ساده از تیم ارشد:
«چه رفتاری از من کمک میکند بهتر اجرا کنید؟»
همین سؤال، آغاز یک تغییر مهم بود.
در ماههای بعد، تعارضهای پنهان کاهش پیدا کرد، جلسات هیئتمدیره کوتاهتر شد و مدیران میانی برای نخستینبار احساس کردند نظرشان در فرآیندهای استراتژیک شنیده میشود.
نکته مهم این نبود که مدیرعامل ناگهان دانش مدیریتی جدیدی یاد گرفته باشد.
او پیش از آن نیز دانش و تجربه زیادی داشت.
تغییر اصلی در نحوه دیدن خودش و دریافت بازخورد از محیط اطرافش اتفاق افتاد.
سازمانها گاهی با عاداتی اداره میشوند که زمانی موفق بودهاند
یکی از خطرهای مدیریت در سطح عالی این است که یک رفتار یا سبک مدیریتی، در گذشته نتیجه داده باشد و مدیر به استفاده از همان روش ادامه دهد.
اما سازمانها تغییر میکنند.
اندازه سازمان تغییر میکند.
تیمها تغییر میکنند.
بازار تغییر میکند.
و چیزی که در یک مرحله از رشد سازمان مؤثر بوده، ممکن است در مرحله بعدی به یک محدودیت تبدیل شود.
به همین دلیل، مدیران ارشد باید بهطور مستمر از خود بپرسند:
آیا رفتارهای مدیریتی من هنوز متناسب با سازمان امروز است؟
و مهمتر:
آیا تصویر من از خودم با تجربهای که دیگران از رهبری من دارند، همخوان است؟
کوچینگ مدیرعامل میتواند فضایی ایجاد کند که مدیر بدون ملاحظات روزمره سازمان، از بیرون به سبک رهبری خود نگاه کند، بازخورد دریافت کند و آن را به اقدام قابلاندازهگیری تبدیل کند.
در نهایت، توسعه سازمان از توسعه مدیران ارشد جدا نیست.
گاهی برای تغییر عملکرد یک سازمان، لازم نیست ابتدا فرآیند جدیدی طراحی کنیم؛ شاید لازم باشد نحوه رهبری در نقطهای را بررسی کنیم که بیشترین اثر را بر کل سیستم دارد: مدیرعامل.
